N3Ws

Publicatie

Interview ‘De Glazenwasser’ met Nils Schmeling over NPS

Interview door Ellen de Lange met Nils Schmeling, managing partner van N3Wstrategy, over de waarde van NPS  (Net Promoter Score) voor organisaties

 

Deze weken staat De Glazenwasser in het teken van de Net  Promotor  Score. Naast een flink aantal columns, komen er ook  praktijkervaringen  van mensen die veel met NPS hebben gewerkt. Vandaag  vertelt over zijn ervaringen die hij heeft opgedaan bij KPN en N3Wstrategy.

Hoe waarschijnlijk is het dat jij werken met NPS zou aanbevelen aan een organisatie (op een schaal van 0 tot 10)? Een 10, ik beveel NPS absoluut aan. Ik heb het daarbij over de gedachte achter NPS, namelijk het kort meten met juiste vragen en dit ook doorvoeren in de bedrijfsprocessen om daarmee een andere ‘way of working’ te bereiken.

Wat vind jij de voordelen van werken met NPS? Het allerbelangrijkste voordeel zie ik in het feit dat je weer focus krijgt op op positieve groei van je dienstverlening. Het leidt naar meer focus op de klant. Ik ben overigens zeker geen tegenstander van focus op efficiency, maar constateer dat als de balans zoek is, er organisaties ontstaan die vast komen te zitten: “Dames en heren, we moeten eind deze week bij onze directeur een plan inleveren hoe we nog dit jaar 15% van onze kosten besparen”. Herkenbaar? NPS helpt om de klantfocus op een natuurlijke manier terug te krijgen in je besturing. Maar er zijn meer voordelen.

Voor topmanagers is NPS een verademing. Het vat in één kengetal samen waar vroeger vaak 5 of méér losse kpi’s worden gebruikt om grip te krijgen op klantprocessen. Een bedrijfsbreed NPS getal (niet van 3 maanden geleden maar van vorige week) geeft aan wat onze klanten op dit moment van onze dienstverlening vinden. Er is geen betere indicator. Zelfs niet je omzetcijfers, die zijn namelijk een gevolg van je acties uit het verleden. Je NPS score zegt iets over de omzet van vandaag en morgen. Die correlaties zijn intussen voldoende aangetoond.

Daarnaast is het goed mogelijk om met NPS ook een financiële businesscase te maken voor het management. Toon aan hoeveel je promoters meer waard zijn dan je criticasters en wat je marktpotentieel is. Ik ken eigenlijk geen voorbeelden waar dergelijke berekeningen op basis van klanttevredenheid zijn gelukt. Dit plaveit de weg om voor al die briljante verbeter ideeën van je medewerkers alleen nog maar de toegevoegde waarde voor je NPS score te bepalen en ze niet meer dood te analyseren.

Verder zijn medewerkers meestal zeer enthousiast. Die begrijpen dat het in de basis om aanbevelen gaat. Daarom verbaas ik mij ook altijd hoe relatief eenvoudig, ondanks de aanvankelijke scepsis, medewerkers bereid zijn om NPS in hun processen te implementeren en dagelijks soms confronterende feedback van klanten te ontvangen over hun handelen.

NPS kun je eenvoudig in andere bedrijfsonderdelen toepassen, denk aan je sales (minimum impact, maximum resultaat), je employee engagement (weg met de veel te lange medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken), in je samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld je dealerorganisatie maar vooral in al je operationele klantcontacten zoals klantcontactcenters, je winkelpersoneel en de servicemedewerkers.

De eenvoud van NPS, de korte vraagstelling en de transparantie -namelijk het feitelijke oordeel van je klant- zijn de oorzaken van de turbulente opmars van NPS. Door de uniforme berekeningswijze is NPS ook nog eens een industriele standaard geworden, je weet hoe de cijfers zijn berekend, terwijl er bij klanttevredenheid toch een enorme wildgroei aan metingen is ontstaan.

Wat vind jij nadelen of verbeterpunten voor het werken met NPS? Ik noem drie aspecten om rekening mee te houden als je voelt dat NPS iets voor je is en je ermee aan de slag wilt gaan:

1)    Marktonderzoeksbureau’s zijn huiverig voor NPS. Eenvoudigweg omdat NPS minder vragen behelst, maar wel vaak in een hogere frequentie. En de bureaus hebben de neiging om lange lijsten op te stellen om zo veel en zo goed mogelijk alle antwoorden te presenteren op mogelijke issues. Het lastige is vaak dat je daarbij vraagt naar wat ‘jij’ belangrijk vindt terwijl NPS de klant in zijn vraagstelling centraal zet. En daar op eenvoudige wijze verbeterfocus genereert. Ik ken in Nederland bijvoorbeeld maar één groot bureau dat NPS openlijk omarmt en daarin nu zelfs verder gaat met ‘De Superpromoter’.

2)    NPS is simpel maar toch niet eenvoudig. Simpel is het inzicht dat klanten die je zeer aanbevelen ook meer opleveren. Het meten van NPS scores is ook niet moeilijk. Moeilijker is het om NPS in je bedrijf te implementeren. Waar begin je mee, gelijk alle targets op NPS overzetten of eerst maar eens wat pilots doen en je medewerkers faciliteren om NPS ook echt uit te voeren. De grote voorlopers in Nederland: Philips en KPN hebben naar mijn mening waardevolle ervaringen opgedaan waar velen van kunnen leren. Het vergt een langetermijnvisie maar vooral de wil van de top van het bedrijf om je besturing en je beslissingen ook aan NPS aan te passen. Dus ook een beetje een cultuurverandering. Allerlei domeinen in je bedrijfsvoering zullen zich aan de nieuwe besturing moeten aanpassen.

3)    In sommige organisaties is de aanbevelingsvraag niet van toepassing omdat bijvoorbeeld sprake is van een monopoliepositie. Dan is het zaak om naar een slimme variant te zoeken (vaak op tevredenheid gebaseerd) maar in combinatie met de eenvoud van NPS.

Welke nieuwe inzichten heeft NPS je gebracht? Het is interessant om naar de primaire uitdagingen van een onderneming te kijken. Zoals Jack Welch ooit zei: ‘We only have two sources of competitive advantage: the ability to learn more about our customers faster than the competition and the ability to turn that learning into action faster than the competition’.  NPS is dé methode om eenvoudiger te meten wat de klant wil, vindt en je gedrag daar zo snel mogelijk op af te stemmen. Implementatie op het niveau van je operationele klantcontacten helpt je daarmee om sneller en verder te groeien dan met bestaande besturingsmethodes mogelijk was.

Het implementeren van NPS in je bedrijfsvoering gaat hand in hand met simpele LEAN methodes. Closed Loop Feedback is een mooi voorbeeld waarbij medewerkers en teamleiders dagelijkse klantfeedback krijgen, en daar continu op simpele manieren van leren. Een soort interne verbetermotor dus.

Met NPS moet je niet klakkeloos scores vergelijken. Een serviceafdeling haalt bijvoorbeeld vaak lagere scores dan een informatie afdeling, Amerika haalt hogere scores dan Europa. Waar het om gaat is om te sturen op trends, die wie weet de grootste NPS opstap te behalen.

Door zijn eenvoud geeft NPS ook sterk richting aan noodzakelijke verbeteractiviteiten. Focus op zaken die méér klanteffect (NPS-effect) hebben en daarmeer meer kracht voor écht belangrijke verbeteracties en –programma’s.

De beste service-ervaringen worden door klanten niet alleen vergeleken met die onder bedrijven uit een zelfde omgeving, bijvoorbeeld energieleveranciers, nee ook met de ervaring in totaal andere omgevingen, zelfs de service in de supermarkt om de hoek. Dat is het referentiekader van de klant.

Welke verbeteringen heb jij gerealiseerd met NPS? Eigenlijk de hele hierboven genoemde range aan mogelijkheden. We hebben de gezichten van Directeuren en hun MT’s zien opklaren bij het zien van de NPS businesscase en het potentieel (miljoenenbedragen aan potentiele omzet) als je je NPS met x procentpunten ziet stijgen. Op vrij simpele wijze hebben wij NPS ambassadeursnetwerken ingericht waar medewerkers en managers ervaringen konden uitwisselen. Het ondernemerschap leek weer te groeien door een gezamenlijke primaire focus: de klant. En uiteraard het helpen implementeren van NPS als continue verbetermethode in diverse operationele afdelingen.

Welke tips heb jij voor anderen die met NPS willen werken? Maak gebruik van kennis van anderen, je gaat daarmee sneller en voorkomt bovengenoemde valkuilen. NPS blijft maatwerk, aangezien elke organisatie in een andere fase verkeert. Veel of weinig effort in communicatie over je focus, de afdelingen waar NPS moet worden toegepast, alles hangt af van het soort dienstverlening en je positie binnen je branche. NPS vereist lef. Lef om te kiezen voor de klant en het geloof om anders te denken en te doen.

Nils Schmeling is bij KPN tien jaar lang verantwoordelijk geweest voor het vertalen van klanttevredenheidsinzichten in verbeteractiviteiten. In 2007 heeft hij NPS geïntroduceerd bij KPN. Deze ervaringen en de inzichten dat de klantfeedback goed in de praktijk kan worden gebracht met LEAN methodes hebben ertoe geleid dat hij in 2009 N3Wstrategy heeft opgericht. Een 6 man sterke adviespraktijk gespecialiseerd in het bewerkstelligen van groei en daadwerkelijke procesveranderingen met behulp van NPS en LEAN-tools. Je vindt hem op Twitter als @spNILS.